VIGO brengt met Digitaal Vitaal de kracht van collega’s verder

De eerste successen rondom VIGO’s nieuwe werkplek zijn er: verschillende organisatieonderdelen zijn overgestapt en het aantal tickets op de servicedesk neemt af. “Meestal wordt zo’n traject gedreven door een deadline met adoptie als nabrander. Maar bij dit soort complexe en grootschalige veranderingen kun je dat echt niet op die manier doen. Ik heb als adoptie-eigenaar heel veel gehad aan de ondersteuning van Wortell.” Jeroen van Brussel, Change Manager en Adoptie-eigenaar, vertelt meer over de Digitaal Vitaal adoptie-aanpak.

Echt iets betekenen voor mensen bij wie het soms tegen zit. Op het gebied van jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg en forensische zorg; dat is waar VIGO voor staat. Het is de moederorganisatie van vijf dochterorganisaties die primaire zorg verlenen in Zuid- en Midden-Nederland. In totaal werken er 3.300 medewerkers. “Vanuit het overkoepelende VIGO Service Netwerk bieden we staf en ondersteuning aan de dochterorganisaties. Die zijn sinds een paar jaar samengevoegd en treden als één naar buiten. GGZ-instelling Vincent van Gogh is de oudste en bestaat al meer dan honderd jaar.”

Het draait om mensen

Jeroen kwam als Change Manager niet zomaar bij VIGO terecht. “Ik had op zeker punt een andere zingeving nodig in mijn werk. Iets wat beter aansluit bij mijn ambities en kijk op de wereld.” De betekenis die Jeroen wil geven, vindt hij ook terug in de visie van VIGO: ‘eigen kracht verder brengen’. In die visie is digitalisering als strategisch speerpunt geformuleerd. “Het gaat niet alleen om slimmere processen; het gaat om onze mensen. Samenwerken over verschillende business units, delen van expertise en kennis over de externe dienstverlening en innovatie. Je ziet in ons werk een verdergaande transformatie naar zorg waar de cliënt de regierol pakt over zijn eigen behandeling. Waarbij wij voornamelijk ondersteunen en begeleiden over de hele breedte van de keten. VIGO zat samen met een zorgverzekeraar in een denktank om deze visie te formuleren. Dat is echt onderscheidend ten opzichte van andere GGZ-instellingen.”

Regie op IT

De visie op digitalisering bood VIGO houvast om in een paar jaar tijd enorme meters te maken met haar IT. “Ons vertrekpunt? Iedere dochterorganisatie had zijn decentrale ICT-partner en -oplossingen, vaak gehost in datacenters van partners en soms op locatie. Er zat geen lijn of uniformiteit in. Ieder voor zich had het wel voor elkaar, maar in het geheel week het nogal van elkaar af. Zo waren er verschillende oplossingen voor documentmanagement en intranet. Teams was nergens echt geïmplementeerd. Wel technisch, maar er was bijna niets aan adoptie gedaan. Ook waren collega’s over de dochterorganisaties heen niet vindbaar voor elkaar.”

Ongeveer tegelijk met de komst van de IT-directeur ontstond ook de wens om binnen een half jaar een nieuwe werkplek op te zetten. Dit zorgde voor een omslag waarin de IT werd gecentraliseerd. “Dat dreef ons om anders naar IT te kijken: naar de lijnen, rollen, eigenaarschap en processen. De hosting, werkplek en onderhoud zijn nog steeds extern belegd, in lijn met onze outsourcingsstrategie. Gezien de schaalgrootte en eerdere ervaringen met externe partijen hebben we een IT-regielaag gebouwd, bestaande uit 35 mensen. De decentrale IT-medewerkers werken nu bij het VIGO Service Netwerk en we zijn een interne servicedesk gestart. Alles wat de afgelopen jaren in aanbouw is geweest begint nu te lopen.”

Knokken voor adoptie

“Collega's zijn de hele dag met cliënten bezig en IT wordt gezien als een noodzakelijk kwaad. Als ze proeven en merken dat hun werkplek nu beter is dan voorheen, dan kun je samen stappen zetten. Vaak moet je voor adoptie knokken. De techneuten zijn vooral met de techniek bezig. Ik vind het heel belangrijk dat collega’s goed met het gereedschap kunnen werken. En dat we erkennen dat veranderen niet voor iedereen makkelijk is. Ik wil hen helpen. VIGO heeft gelukkig geïnvesteerd in adoptie, omdat dit belang werd ingezien.”

Er werd een project opgetuigd, waarin al snel de realiteitszin kwam over mijlpalen, doorlooptijd en benodigde resources. De Werkgroep Adoptie en Communicatie, bestaande uit de externe Projectmanager, deelprojectleiders, Communicatiemanager en Change Manager, sprak elkaar wekelijks om nauw samen te werken. “Op basis van de Digitaal Vitaal adoptie-aanpak van Wortell zijn we alles in gaan kleuren. We hebben aan de voorkant keuzes gemaakt: welke thema’s zijn belangrijk? Hoe zien de persona’s eruit? Wat houdt de onboarding in? Wat kunnen we van mensen verwachten tijdens een adoptietraining? Verschillende middelen vanuit Digitaal Vitaal zijn op maat gemaakt en ingezet.”

Hulp op armlengte afstand

Het ambassadeursnetwerk is onderdeel van de aanpak. “Op armlengte afstand moet een collega een ambassadeur kunnen vinden. Dat lukte niet meteen. Je vraagt namelijk een investering van collega’s, terwijl ze verandermoe zijn. We hebben met het management afgesproken dat de ambassadeurs voor hun inzet gecompenseerd worden. Bij de onboarding zijn ze met alles de eerste, krijgen ze een nieuwe laptop en een ambassadeurstraining. We ondersteunen ze met een Teams-kanaal. Ook zijn er vrijwillige, digitale inloopsessies.”

VIGO biedt verder de WorkplaceBuddy: een chatbot onderhouden door de servicedesk. “We stimuleren collega's om eerst naar die chatbot, een alpaca, te gaan. Kom je daar niet verder? Ga dan naar je ambassadeur.” In het communicatieplan is aandacht besteed aan het ADKAR-verandermodel. Zo werd voor de managers een aparte sessie georganiseerd om de bewustwording aan te wakkeren. “Als de Awareness er is, dan weet iedereen wat er gaat komen, waarom en wat het inhoudt. Dan ga je naar de Desire-fase: what’s in it for me? Die vraag beantwoorden wij heel doelgroepgericht. Het is bijvoorbeeld niet voor alle collega’s interessant dat je met iedereen kan samenwerken.”

Balans tussen adoptie en techniek

“Onze leverancier van de nieuwe werkplek kon het adoptietraject ook verzorgen, maar wij waren meer overtuigd van Wortell. Het was wel spannend: techniek bij de ene partner en adoptie bij de andere. In de praktijk merken we dat twee partners elkaar scherp houden. Wortell ziet adoptie als een proces, een continue aanpak en niet alleen als een paar trainingen.” In mei 2022 was het VIGO Service Netwerk over naar de nieuwe werkplek. “Daarna hebben we een korte pauze genomen om lessons learned te verwerken en te optimaliseren. Wat betreft logistiek en de adoptie-aanpak.” Per 1 december is de werkplek bij alle jeugdinstellingen uitgerold. “Dit is naar mijn ervaring behoorlijk soepel en snel gegaan, inclusief de adoptie. Waar ik veel aan heb gehad, is dat de aanpak van Wortell heel gestructureerd is in de opzet. Dat hielp om het adoptieproces grondig te doorlopen en bij te sturen. Adoptie kan niet als de techniek niet werkt en de techniek wordt niet gebruikt als er geen adoptie is. Die balans is goed gevonden.”

Stip op de horizon

De overgang naar de nieuwe werkplek heeft een positieve impact, met name op collega’s in het primaire zorgproces. “Hun grootste voordeel is dat zij met één inlog op één device alles kunnen doen wat ze nodig hebben. Ze hoeven niet vier of vijf verschillende systemen in die soms storingen hebben. Onze interne servicedesk is een ander voordeel, want die is 24/7 bereikbaar.” De stip op de horizon is binnen anderhalf jaar een forse afname van het Outlook-gebruik, iets wat de nieuwe werkplek mogelijk maakt. “Samenwerken in Teams is vooral een mindset. Natuurlijk moeten collega’s weten waar de knopjes zitten, maar het gaat vooral om anders denken. Hoe werk je met elkaar samen? In één Teams-omgeving, waar informatie up-to-date, veilig en makkelijk terug te vinden is.” De looptijd van het adoptietraject is drie jaar. Zelfredzaamheid moet immers groeien, onder collega’s en ambassadeurs. “We motiveren ze om vragen te stellen via Teams, zodat het meteen voor iedereen te zien is bijvoorbeeld.”

Tips uit de praktijk

Het advies van Jeroen? “Neem adoptie serieus. Haal het management en de directie aan boord van het adoptieproces. Bepaal met hen welke thema’s belangrijk zijn en wat de visie is op adoptie binnen de organisatie. Dat is de drive voor het slagen van het project.” Jeroen sluit af met een paar andere tips uit de praktijk:

• We hebben adoptie volgens het boekje gedaan bij de staf. Bij de jeugdinstellingen moesten we veel bijsturen. De onboardingstraining vonden ze te lang. We hebben die vervolgens bijgeschaafd en ingekort. Achteraf kregen we de feedback: het stelde niets voor, ik wist het allemaal al. Mijn tip: zoek naar een goed gemiddelde; de juiste balans tussen informatiedichtheid, het minimaal beoogde kennis- en vaardigheidsniveau en de gevraagde investering. Zonder dat je te veel gaat diversifiëren, want dan ga je versnipperen.
• Doe eerst een 0-meting zodat je goed kunt aansluiten op het kennis- en vaardigheidsniveau. En werk op basis van persona’s. De onboarding moet zo min mogelijk tijd kosten, maar tegelijkertijd wel een basisniveau hebben zodat de servicedesk niet overspoeld raakt. Wij gaven collega’s de keuze uit een korte en lange training.
• Gebruik vrijwillige inloopsessies om te toetsen wat wel en niet werkt. Wij hadden een inloopsessie voor Teams-eigenaren: de opkomst en engagement waren hoog. Collega’s stelden vragen die relevant waren voor hun rol. Dat gaf alvast de doorkijk dat adoptie voor deze groep goed gelukt is.